Да пошел ты, начальник!
С Модестом Матвеевичем все старались поддерживать только хорошие отношения, поскольку человек он был могучий, непреклонный и фантастически невежественный. Поэтому я рявкнул: «Слушаюсь!» – и щелкнул каблуками.
Аркадий и Борис Стругацкие, «Понедельник начинается в субботу»
Должны ли подчиненные уважать своего руководителя? И наоборот, – обязательно ли начальник должен быть авторитетом для подчиненных?
Анекдотов о начальниках множество. Цитатник рунета bash.org.ru пестрит ироническими пассажами, которые офисные работники пишут о своем начальстве на форумах, в чатах и по ICQ, причем часто в рабочее время. А если на предприятии есть «курилка», то легко представить, что разговоры о руководстве там стоят плотнее клубов табачного дыма.
– Странный у вас какой-то вопрос! Конечно, без авторитета руководителю никуда!
Тогда разрешите спросить еще: а вам авторитет и уважение подчиненных – зачем?
– Как это зачем? Ну, вы даете! Чтобы слушались!..
Подобные мнения – не редкость. При их исследовании выясняется, что любой руководитель должен быть:
· харизматичным лидером;
· высококлассным специалистом в той сфере, которой руководит (например, начальник отдела продаж обязан быть хорошим продавцом);
· обладать заслугами.
Не спорим - лидерские качества полезны. Быть специалистом в своем деле тоже особо не вредит, хотя и бывают исключения. А заслуги руководителю только в плюс. Однако жизнь неизменно богаче любых стереотипов. Скажем, далеко не все бизнесмены, ставшие успешными руководителями собственных фирм, начинали как специалисты: их бизнес рождался «с нуля» не только в плане денег, но и в плане знаний, – они специалисты в другой области, в предпринимательстве. Известны так же и примеры, когда писатель, художник и даже рок-музыкант становились кинорежиссерами и вполне успешно руководили большой съемочной группой.
Истину проще познавать в крайностях. Давайте обострим: бывают ситуации в которых подчиненные в принципе не склонны поначалу уважать своего руководителя.
· На предприятие, где много специалистов с двадцати- и тридцатилетним стажем работы, пришел молодой менеджер, который большинству из них годится в сыновья.
· В компьютерной фирме работают увлеченные «гики», длинноволосые, в рваных джинсах, не признающие авторитетов, но исправно решающие сложнейшие технические или программные задачи. В упомянутой повести Стругацких такие же гики всем институтом приперлись (другого слова не подберешь…) работать в новогоднюю ночь, в нарушение всех инструкций и норм охраны труда.
Во многих организациях можно найти хотя бы одного сотрудника, который, как говорится, «ворчун в пятом поколении». При этом нередка ситуация, когда подчиненный хорошо справляется со своими обязанностями, но начальника не уважает и тот стремится от него избавиться. Но что для руководителя важнее – управляемость подчиненного или кто из них «круче»? Что для предприятия полезней - уважение подчиненного к руководителю или что бы он просто хорошо «работу работал»? Не обостренное ли чувство собственной важности взыграло у руководителя в ущерб работе компании?
Авторитета нет, а руководить нужно. Что же делать?
Для осуществления руководителем функции управления необходимым и достаточным является наличие у него права управлять. Что за право такое и как понять - «тварь ли я дрожащая или право имею»?
Право управлять, как ни странно, дает руководителю… сам подчиненный. Дает в тот момент, когда заключает трудовой договор. А организация-работодатель в лице генерального директора (далее по цепочке) передает это право непосредственному руководителю нового сотрудника. Заключая договор с предприятием, работник подписывается, что не просто ходит на работу, а занимает вполне определенное место в управленческой иерархии, и компания в лице прямого руководителя ставит ему задачи, исходя из своих целей и стратегий, а подчиненный – выполняет.
Поэтому ключевой вопрос: выполняет ли сотрудник в точности то, что говорит ему руководитель? Если отказывается или саботирует, то чем бы он это ни мотивировал, «де факто» подчиненный уже в одностороннем порядке разорвал трудовой договор. Тот самый, в котором соглашался исполнять распоряжения своего руководителя. И остается лишь уточнить, готов ли он сделать это «де юре», разорвав договор уже официально – для прояснения этого вопроса есть соответствующие управленческие приемы. Заметим, что в данном случае это является не наказанием, а прекращением контракта по инициативе подчиненного.
Несомненно, авторитет руководителя в некоторых случаях помогает удержать подчиненного от столь опрометчивого шага. Однако более надежным будет грамотное заключение контракта. Не «формальность на бумаге», а межличностное соглашение, в котором явно оговаривается и передается право управлять в простом человеческом понимании: «Я плачу деньги за то, что вы делаете то, что я говорю». Например, так: «Уважаемый Сергей Иванович! Вы приступаете к работе в нашей организации. Я буду Вашим непосредственным руководителем, и Ваше согласие работать в компании означает, что Вы обязуетесь выполнять мои распоряжения».
И это не власть, а добровольная договоренность обмена действий сотрудника на блага в виде денег, страховок, соцпакета и т.п. – компания платит деньги за то, что сотрудник делает, что ему говорят. Такая предельно простая и честная форма контракта уже на стадии приема на работу позволяет отсеивать работников, потенциально не согласных помогать компании-работодателю достигать поставленных целей.
И, заметьте, нет никакого требования уважать кого бы то ни было, что само по себе уже является уважением к ценностям, к личности работника. В данном случае требуется лишь одно – готовность подчиненного выполнять распоряжения непосредственного начальника в рамках установленного между ними соглашения. И заодно позволяет избежать создания иллюзии уважения подчиненными своего руководителя, что не мешает последним перемывать начальнику косточки в курилке и тихо саботировать работу. Как крайность вспомним опыт работы А. С. Макаренко или «Республику ШКИД». Руководители воспитательно-трудовых коммун добивались от бывших беспризорников и «гопников» отнюдь не уважения – они добивались управляемости. Уважение появлялось позже, и без дополнительных усилий. Потому что уважения нельзя добиться или завоевать. Его можно только заслужить!
Следует заметить, что в такой постановке вопроса и от руководителя требуется четкое понимание своих функций. Выполнить распоряжение – прямая обязанность сотрудника, а вот сделать так, чтобы он точно понимал, что именно нужно сделать и какого результата достичь, – задача руководителя. Точно так же, как в компетенцию дирижера (он – руководитель музыкального коллектива) входит знание и исполнение понятных каждому музыканту жестов управления посредством дирижерской палочки. Увы, некоторые горе-руководители и это перекладывают на подчиненных – мол, я намекнул, а ты понимай как хочешь, но если сделаешь не так, то я ой как спрошу… Совсем как в анекдоте, когда новый русский обращается к золотой рыбке:
– Ну, вобла золотая, хочу что бы у меня все было!
– Хорошо, хозяин. У тебя все было.
Это еще полбеды, но часто именно на таких предприятиях неумение руководителя управлять подчиненными подкрепляется системой штрафов и наказаний (в том числе и в виде повышения голоса), что в совокупности иногда приводит к полному непониманию стимулов сотрудниками. В таком сочетании подчиненный даже не пытается избежать приближения наказания, и это приводит к эффекту «выученной беспомощности» и перестает мотивировать сотрудников даже на соблюдение правил.
Вот и пришло время пояснить, что в праве управлять самое принципиальное значение имеет не авторитет или уважение, а так называемый феномен подчинения – именно от него и берет свое начало слово «подчиненный». Хорошее определение слова (описание пределов применения) позволяет избежать недоразумений. Поэтому дадим определение слову «подчинение»: если Индивидуум 1 выполняет приказ Индивидуума 2, то мы говорим, что Индивидуум 1 подчиняется Индивидууму 2, если он не выполняет приказа, мы говорим, что не подчиняется.
В 1963-65 годах профессор социальной психологии Стэнли Милграм (Milgram) тщательно исследовал феномен, и его работы дали возможность проследить влияние авторитета и уважения на право управлять. Но это мы рассмотрим и изучим в следующем выпуске рубрики.
P.S. Все, сказанное выше, ни в коем случае не является призывом, например, терпеть на фирме откровенное хамство. Однако здоровый моральный дух в коллективе устанавливается не за один ход, в том числе корпоративной культурой, стандартами и т.п. Меньшее же, что может сделать руководитель, – это подавать пример корректности в общении.
(продолжение следует ...)
Андрей Опарин,
Аркадий Шушпанов
P.S. В статье описывается модель управления сотрудниками, ее основные принципы и контексты применения. Конкретным приемам и технологиям для реализации данной модели можно обучиться на тренинге "Свобода управлять" - см. программу тренинга.
|
