Четверг, 21.11.2019, 12:22
Персональный сайт бизнес-тренера
 
Андрей Опарин
То, что Петр говорит о Павле больше характеризует Петра, чем Павла.
Главная | Регистрация | Вход Приветствую Вас Гость | RSS
ОСНОВНОЕ МЕНЮ
ПРОГРАММЫ
ДОПОЛНИТЕЛЬНОЕ МЕНЮ
Статистика

Онлайн всего: 1
Гостей: 1
Пользователей: 0
Главная » 2009 » Октябрь » 21 » УПРАВЛЕНИЕ. Да пошел ты, начальник! (часть 2 - окончание)
УПРАВЛЕНИЕ. Да пошел ты, начальник! (часть 2 - окончание)
22:51
(Начало в предыдущей статье)
 
Да пошел ты, начальник! (часть 2)
 
Холокост оставил след и в моей душе, и именно это обстоятельство обусловило мой интерес к феномену подчинения и стало отправной точкой для разработки конкретных форм его изучения.
С. Милграм
 
Милграм начал свои исследования, чтобы понять, как немецкие солдаты могли участвовать в уничтожении миллионов невинных людей в концентрационных лагерях. После отладки своих экспериментальных методик в США, Милграм планировал отправиться с ними в Германию, жители которой,  как он был уверен, весьма склонны к повиновению. Но первый же проведенный им эксперимент показал, что он может сэкономить деньги и заниматься научными изысканиями рядом с домом.
 
Терминология: Если Y выполняет приказ Х, мы говорим, что он подчиняется Х; если он не выполняет приказ Х, мы говорим, что он не подчиняется Х. Понятие подчинение и неподчинение описывают только действия испытуемого, не несут в себе психологического содержания и ни в коей мере не указывают ни на мотивы этого действия, ни на сопровождающие его переживания. То есть, любой акт подчинения предполагает, что один человек делает то, что велит ему делать другой и термин описывает вполне конкретные действия и не отражает личностную склонность к подчинению или неподчинению. Кроме того термин подчинение предполагает, что ситуация в которой взаимодействуют Y и Х содержит элемент иерархии (см., напр.: Милграм С. Эксперимент в социальной психологии, глава «Индивид и подчинение». 3-е международное издание. Спб: Питер, 2006.).
 
Поясним – к примеру, если вам задают вопрос, а вы на него ответили, то вы подчинились, и не имеет значения, что за вопрос это был и почему вы на него отвечали. Именно поэтому считается, что любой вопрос имеет функцию управления. Учитывать это бывает очень важно, в частности, в дипломатических разговорах - этика требует попросить разрешения задать вопрос, прежде чем задать сам вопрос.
У Рабиновича  спрашивают:
- Скажите, Рабинович, почему вы всегда отвечаете  вопросом на вопрос?
- А кто вам это сказал?
 
Исследования Стэнли Милграма показали, что авторитет является лишь одним из средств усиления феномена подчинения, но не единственным его обеспечением. Исследованных и работающих средств куда как больше и авторитет из них не самый действенный. Более того, часто небезопасный по причине уменьшения у подчиненных необходимого уровня критичности ниже нормы полезной для организации. Мы склонны утверждать, что отсутствие уважения не является препятствием к исполнению функции руководителя, хотя иногда и помогает в ее осуществлении. Как подтверждение: наличие одного лишь уважения не всегда обеспечивает право управлять – бывает и так, что подчиненный начальнику разве что в рот не смотрит, но делает все по-своему. Вот вам и авторитет… Хотим так же заметить, что принудительное навязывание авторитета или требование руководителем уважения чаще всего будут вызывать отторжение у подчиненных.
 
В последние 10-15 лет получила распространение модель управленческой борьбы, разработанная основателем и бессменным руководителем Таллиннской школы менеджеров Владимиром Тарасовым. На книги Тарасова, крупнейшего авторитета по теории и практике управления на постсоветском пространстве, мы уже ссылались в своих публикациях и явно еще не раз будем это делать. Здесь важно отметить вот что: управленческая борьба (а по ней даже проводятся чемпионаты!) рассматривает взаимодействие руководителя и подчиненного в сложных ситуациях, как поединок. То есть подразумевается противостояние между оными. Однако эффективность организации, внутри которой имеют место быть реальные, а не тренировочные управленческие поединки, сродни эффективности государства, в границах которого идет гражданская война - пока мы заняты борьбой, дело простаивает. Недаром мудрый руководитель кардинал Ришелье даже запретил проводить во Франции дуэли - вполне «цивилизованный» и допустимый по тем временам способ решения конфликтов. Дуэли, кстати, нередко возникали именно из-за вопросов «чести» и «уважения». Сам Тарасов так же упоминает – его стратегии полезны там, где мир закончился, и люди встали на путь войны. Увы, иногда во взаимоотношениях начальник-подчиненный бывает и так.
 
Какое отношение имеет эта модель к теме нашей статьи? Управленческая борьба возникает там, где нет подчинения. Где подчиненный не передал право управлять – по сути эта борьба и есть поединок за это право. Не удивляйтесь – очень часто снизу инициируются попытки управлять. Но вот в чем закавыка – пока идет борьба, дело не двигается, время идет, ресурсы расходуются попусту. Но зачем воевать, если можно один раз и навсегда проговорить его и получить согласие подчиненного этому следовать, как это было описано в первой части статьи? А если согласия нет, то и дальнейшее взаимодействие ненадежно, пустое – управляемость будет периодически теряться и, согласно законам Мерфи (шуточные «законы подлости», например, «если должно произойти негативное событие, оно произойдет в самый неподходящий момент»), происходить это будет в самый неподходящий момент. Хотели ли бы Вы управлять автомобилем, если знаете, что иногда при повороте руля колеса вдруг отказываются поворачивать? А ведь именно в ключевые, в поворотные моменты деятельности компании управляемость требуется как никогда более.
 
Конечно, руководителю хотелось бы, чтобы подчиненные относились к нему с уважением и считали его авторитетом (что не всегда полезно для него самого). Но вопрос в том, дает ли такую возможность рынок труда и позволят ли ему и его компании средства оплатить труд такого работника. Ведь покладистых подчиненных хотят получить и другие руководители, а раз есть повышенный спрос, то и стоить услуги таких работников будут дороже – закон рынка. Согласимся, что из двух сотрудников, одинаковых по профессиональным качествам, того самого «ворчуна в пятом поколении», но при этом легко управляемого постараются уволить первым… С другой стороны спрос на таких специалистов не высок и, вполне возможно, что компания получит хоть и ворчуна, но за меньшую зарплату и куда более лояльного именно к этой компании. Просто потому, что руководитель умеет четко проводить различие между уважением-авторитетом и подчинением.

 
Андрей Опарин,
Аркадий Шушпанов
 
Журнал "Директор", №10 (105), октябрь 2009 г.
Адрес материала на этом сайте:
http://aoparin.ru/blog/2009-10-21-6

P.S. В статье описывается модель управления сотрудниками, ее основные принципы и контексты применения. Конкретным приемам и технологиям для реализации данной модели можно обучиться на тренинге "Свобода управлять"  - см. программу тренинга.
 
 
Просмотров: 2404 | Добавил: aoparin | Рейтинг: 5.0/1 |
Всего комментариев: 0
Добавлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи.
[ Регистрация | Вход ]
Форма входа


БЛИЖАЙШЕЕ МЕРОПРИЯТИЕ
Семинар "Осознанное ведение бизнеса"
декабрь 2019 года

 
КНИГИ НА OZON.RU:
Календарь
«  Октябрь 2009  »
ПнВтСрЧтПтСбВс
   1234
567891011
12131415161718
19202122232425
262728293031

Copyright Andrei O © 2019
Сайт управляется системой uCoz