Крокодил не ловится, не растет «баблос»…
– Вы слышали, в гибели «Титаника» тоже виноваты евреи!
– Какие евреи?
– Лоцман, Боцман и Штурман. А больше всех – Айсберг!
Анекдот
Кто виноват в том, что продажи не идут, и фирма терпит убытки?
Разумеется, скажут нам, во всем виноват кризис. Но если перейти на лица… Увы, стандартный ответ – продавцы. Кто же еще, кроме них, должен заниматься продажами?! И с кого еще спрашивать?
Некоторые руководители при этом склонны предполагать:
-
На рынке вообще нет хороших продавцов. Статистика кадровых служб и количество объявлений «требуется менеджер по продажам» это подтверждают…
-
Если такие продавцы и есть, они очень дорого просят. Даже если получают только проценты от сделок.
-
Те продавцы, что есть, – лодыри. Не хотят работать и зарабатывать больше. Как будто им денег не надо!
-
Даже если они хотят работать, все равно не умеют. Потому что на рынке вообще нет хороших продавцов.
Неудивительно, что мы видим: на рынке тренингов едва ли не самым высоким спросом по-прежнему (как и в докризисную эпоху) пользуются тренинги продаж. Как говорится, учись, студент! Однако прислушаемся к специалисту: «Наверное, с определенной долей уверенности можно даже утверждать, что если компания заказывает тренинг продаж, то это означает наличие системных ошибок в организации продаж и самом управлении компанией. И это означает, что тренинг нужно проводить отнюдь не для продавцов, а для менеджеров среднего и высшего звена, да к тому же не навыковый тренинг продаж, а тренинг управленческих навыков и мотивации, например»*.
Ненадолго отвлечемся от нашего конкретного отдела сбыта и рассмотрим историю «Титаника». Существует множество мнений по поводу причин, которые привели к гибели пассажиров лайнера. Чаще всего вину возлагают на
а) айсберг;
б) недостаточное количество шлюпок, чтобы разместить всех, кто был на борту;
в) самонадеянность владельцев, убедивших себя и других в «непотопляемости» корабля.
Однако давайте задумаемся вот о чем: если бы капитан, зная количество спасательных средств, отказался брать пассажиров больше, чем посадочных мест в шлюпках?... Если бы он учитывал скорость «Титаника», входящего в зону скопления айсбергов и не пошел бы на поводу у владельцев, мечтавших установить скоростной рекорд? И не внимал бы доводам о «непотопляемом» судне, а руководствовался расчетами и удерживал бы свою позицию? Очень вероятно, что прослыл бы капризным и мнительным стариком, ведь это был его последний рейс перед выходом на пенсию. Возможно, даже был бы уволен и досрочно списан на берег, но жизни пассажиров были бы спасены. Обострим вопрос: если бы любой капитан, пришедший на его место, повторил бы все это, – случилась бы такая катастрофа?
Можно обвинять владельцев компании, погодные условия и устаревшие нормы безопасности судоходства. Но к гибели пассажиров Титаника в первую очередь причастен его капитан. Потому что, вступив на борт, он принял на себя полную ответственность за все, что происходит с его кораблем. Точно так же за гибель армии отвечает полководец, а не солдаты и офицеры.
Вернемся к нашим продавцам. Таинственным образом часто происходит так, что когда у фирмы все хорошо, руководитель ставит это в заслугу себе: «Ну, капитан ведь Я!» А вот когда не очень хорошо – начинает жаловаться на подчиненных. И действительно, в статьях деловой прессы и бизнес-журналов мы часто видим имена руководителей крупных предприятий и компаний, как в стране, так и в городе. А кто-нибудь знает имена хотя бы нескольких лучших менеджеров по продажам на этих предприятиях?
Рассмотрим по пунктам высказанные предположения, почему же на фирме «крокодил не ловится». И зададим вопросы, ответы на которые могут натолкнуть руководителя на выход из ситуации «продажи не идут»:
· На рынке нет хороших продавцов.
Тут впору привести слова Мамаши Кураж, героини одноименной пьесы Бертольта Брехта, которая считала, что храбрые солдаты нужны только плохому полководцу: «Возьми короля или там командира, какого бог умом обидел. Ведь он такую кашу заварит, что без доблести-геройства солдату не обойтись. Вот тебе одна доблесть! Возьми скрягу. Поскупится, мало солдат наберет, а потом требует, чтобы все были богатыри! Возьми опять же растяпу - уж у него солдат должен быть мудрее змея, а то живым ему не выбраться. Такому и верность от солдата требуется необыкновенная… А в хорошей стороне, при хорошем короле да полководце все эти доблести ни к чему! Там доблести не надо, были бы люди как люди, лишь бы не совсем дураки, а меня спросить - хоть и трусоваты!»
Рынок не впервые сталкивается с недостаточным количеством хороших продавцов. Теперь уже успешные компании решали эту проблему выстраиванием отделов и процессов продаж, начиная со сбора контактов и заканчивая стандартизированной презентацией конкретного товара или услуги. Посему, может быть стоит снизить ожидания от кандидатов и уделить часть внимания выстраиванию бизнес-процессов?
· Если хорошие продавцы и есть, то они слишком дорого просят.
«Дорогой» продавец, по логике вещей, должен работать в «дорогих» продажах. Так и на корабле опытный «морской волк» нужен в особо сложных ситуациях, во всех штатных работают обычные матросы. Кстати, на «Титанике» роковой маневр по обходу айсберга выполнял ас судового управления Уильям Мэрдок, который до того уже успел спасти один корабль от, казалось бы, неминуемой катастрофы. Но даже его мастерство не уберегло от столкновения с ледяной горой – слишком высока была скорость. Приказ идти на этой скорости отдавал капитан, а приказы капитанов не обсуждаются…
Поэтому: все ли продажи компании - крупные и дорогие? И даже если это так, то нет ли в них некоторого числа относительно простых операций, которые способен выполнять специалист с меньшей квалификацией? Для сравнения: подавляющее большинство вечерних смен операторов телефонных продаж в call-центрах заполняют вообще студенты без опыта работы. Правда, они проходят обучение на рабочем месте и, как правило, имеют письменные инструкции. Уже этого хватает для достаточно эффективной деятельности, позволяющей компании получать доходы от продажи услуг телемаркетинга.
· Те продавцы, что есть, – лодыри. Не хотят работать и зарабатывать больше. Как будто им денег не надо!
Во-первых, имеет место хорошо известная закономерность: если не нормировать работу сотрудников, то они будут нормировать ее самостоятельно. Причем по показателям удобным для них самих. То есть стремиться не к максимальному заработку, а к минимальным физическим и умственным затратам. Однако полезно нормировать даже и не конечную цель – сумму выручки, а промежуточные результаты, – например, количество телефонных звонков или контактов в течение рабочего дня. Причем нормирование подразумевает еще и контроль с ежедневным отчетом.
Во-вторых, позволим себе процитировать собственную статью из апрельского номера журнала, где была рассказана история, как великий полководец Сунь-цзы создал боеспособный отряд из княжеского гарема, всего лишь добившись стопроцентного выполнения своих приказов. «Управление – это когда руководитель отдает распоряжения, а подчиненные выполняют… Прямая их функция – помогать своему начальнику – со-трудничать, то есть совместно трудиться. Потому что путь к большой цели не одолеть в одиночку».
Поэтому:
1. Формулирует ли в принципе уважаемый руководитель результаты работы для каждого конкретного продавца, кроме как «получить прибыль»? Ведь с научной точки зрения, прибыль – не результат, а всего лишь ожидаемый эффект от деятельности продавца, потому что ее получение не зависит полностью от него лично.
…Около главного входа одного из бизнес-центров грузчики выносят из дверей упакованный торговый автомат по продаже снэков и грузят в автомобиль. Владелец грустно смотрит на него:
- Ну что, брат, не справился ты у нас с плановым заданием. Всего-то за месяц на пять тысяч наторговал. А у нас план по сети на девять тысяч на каждого. Куда же тебя теперь, на свалку?
- Не могу я в таких условиях работать. Закинули в темный угол – я ж света белого не видел. Да еще буфет там по продаже пирожков да беляшей весь бизнес мне перебивал...
2. Существуют ли нормативы работы для сотрудников отделов продаж, кроме чисто финансовых планов?
3. Признак хорошего управления – когда подчиненный делает в точности то, что его просят. Отсюда: выполняют ли подчиненные в точности то, что им поручает руководитель? Если нет, то а) как именно он это поручает? б) как сюда попали все эти люди? в) кто их утверждал на должности?
А если серьезно – то умеет ли сам руководитель грамотно исполнять свои функции?
· Даже если они хотят работать, все равно не умеют.
А вот здесь мы склонны согласиться. Раз не умеют, нужно им помочь. Причем одним тренингом продаж никак не обойдешься. Однако прежде, чем посылать продавцов на тренинг, полезно проанализировать, каким образом организованы продажи на фирме:
1. Есть ли система поиска новых клиентов и составления клиентских баз?
2. Решены ли маркетинговые и рекламные задачи? Четко ли спозиционированы продукты или услуги, их отличия от конкурентов? Определены целевые группы потребителей? Для каждой группы подготовлены свои специфицированные предложения?
3. Существуют ли в письменном виде грамотная презентация товара или услуги, ответы на типичные возражения потребителей?
4. Есть ли система передачи знаний и навыков вновь прибывшим сотрудникам, чтобы те могли быстро включиться в процесс и показывать результаты?
Обратим внимание, что при отрицательном ответе каждый из вопросов предполагает решение именно управленческое. Которое и принимает и воплощает в жизнь не кто иной, как руководитель.
Фактически, здесь предложена россыпь примеров управленческого воздействия на отдел продаж. В том случае, конечно, если уважаемый руководитель принимает на себя ответственность за все, что происходит в его фирме. Как, например, принимает ее дирижер, понимая, что оркестр не будет играть слаженно, если прекратить дирижировать или делать это безграмотно.
Кстати, позволим себе вспомнить, что капитан «Титаника», заслуженный мореплаватель Эдвард Дж. Смит, осознавал свою ответственность в полной мере и до конца оставался с кораблем. В то время как один из владельцев судна, плывший тем же рейсом, занял место в шлюпке…
Андрей Опарин,
Аркадий Шушпанов
P.S. В статье описывается модель управления сотрудниками, ее основные принципы и контексты применения. Конкретным приемам и технологиям для реализации данной модели можно обучиться на тренинге "Свобода управлять" - см. программу тренинга.
* Прокофьева Н. И. Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам. СПб: Питер, 2009. С. 29.
|
