Простите-извините
В чем сходство менеджмента и врачевания? И там, и там нет «волшебной таблетки», но есть инструменты. Рассмотрим это на одной управленческой проблеме…
Кто должен извиняться перед клиентом, если допущена ошибка?
Задержки или срыв поставок, технические неполадки, некачественное обслуживание. Столь популярные нынче неплатежи – кстати, вы слышали извинения за это? Но мы, впрочем, о другом…
– В чем проблема-то? Кто виноват, тот пусть и прощения просит!
Встает вопрос, родной для русского сердца: «Кто виноват?» Об одном из возможных случаев рассказывает исполнительный директор Высшей экономической школы: «Как-то менеджер с клиентом не поняли друг друга по поводу сроков предоставления информации: наш сотрудник выслал ее позже, чем ожидал заказчик. В результате человек обиделся. Один из наших топ-менеджеров позвонил ему и извинился. Оказалось, на самом деле клиенту нужно было больше внимания с нашей стороны».
Виноват сотрудник, а извиняется топ-менеджер. Однако заменим «вину» словом «ответственность». Кто несет ответственность за сбой в работе? В предельном случае - генеральный директор, потому что именно он набирает сотрудников, выстраивает бизнес-процессы, издает приказы и т.д. Удивительно, но не все директора понимают меру этой ответственности.
– Тогда, выходит, руководитель и должен извиняться, и чем более высокий руководитель – тем лучше!
Однако вот еще одна ситуация. Интернет-провайдер развернул мощную рекламную кампанию по привлечению новых абонентов. Эффект рекламы превзошел все ожидания. Настолько, что фирма оказалась к этому физически не готова. Люди месяцами ждали визита мастера по установке, сеть не выдерживала наплыва пользователей. Что же, теперь генеральному директору извиняться перед каждым из сотен, если не тысяч, недовольных клиентов? Не замучается?
– Он может извиниться публично! Или пусть всем отправят растиражированное письмо от его имени!
Действительно, такое практикуется, даже от лица «фирмы вообще». И все бы ничего, только как в этом случае мы узнаем, что извинения приняты? Да и зачем, собственно, вообще просить прощения у клиента?
– Как «зачем»? Во-первых, это вежливо! А во-вторых… чтобы клиента вернуть! Вдруг вместе с ним компания потеряет чуть ли не 25% объема заказов?
Ага, значит, кроме вежливости, есть и практический интерес. Предлагаем временно отвлечься от деловой этики и взглянуть на проблему: «Кто должен извиняться?» с точки зрения целей и результатов. Для чего нам такой подход? Известно, что решение проблемы лежит за ее пределами. В данном случае «сбой – извинения» мы рассматриваем как систему, которая входит в другую, более широкую. Поэтому наш инструмент – вопрос: «В чем цель извинений?»
– Чтобы клиент продолжал быть клиентом…
Замечательно! Мы извинились – и что, клиент тут же снова к нам придет, даже если мы устранили все «косяки»? Захочет – будет сотрудничать, а не захочет – не будет.
– Надо, чтобы он сначала простил.
Верно, эта цель по цепочке может привести к другой – возобновленному сотрудничеству. Только опять: захочет – простит, а не захочет – так и будет ходить обиженный.
– И что же вы предлагаете? Надоела ваша игра в «да, но…»!
Извините, уважаемый читатель, если наша манера вас раздражает. Мы вполне поймем, если вы бросите чтение. Тем не менее, в соответствии с темой этой статьи, хотим, чтобы вы оставались нашим читателем. По крайней мере, дочитали до конца этот материал. Поэтому мы раскроем свое понимание в различии цели и результата. Цель – более широкая система, которая включает в себя результат и его последствия, как позитивные, так и негативные. Результат – то, что будет гарантировано, что мы можем контролировать от и до. А последствия - то, что может быть, а может и не быть. Например, мы выводим на рынок товар – это цель. Мы выпускаем его и выставляем его в магазинах – это гарантированный результат. Мы сообщаем о нем в рекламе – это тоже можно гарантировать. Но рекламу могут услышать, а могут и не услышать. Так же как и товар могут купить, а могут пройти мимо.
Если перевести это на проблему, затронутую в статье, то прощение – первичная цель извинений. Тогда становится очевидно: полезнее извиняться тому, чьи слова более вероятно приведут к цели. То есть человеку, извинения которого клиент, скорее всего, примет. При этом часто бывает, что реально виноват может быть один, а извинений ждут от другого.
– С «кто виноват» понятно, однако что делать?
А вот здесь нужно искать варианты самим, ибо чужая душа, как говорят, потемки. Узнать, приняты ли извинения, мы сможем только от самого клиента и только после того, как их принесем. Кто-то примет публичные извинения от фирмы в СМИ. Кто-то – личные извинения от руководства. А кто-то – лишь от сотрудника, с кем непосредственно контактировал. Иногда возможна и «лестница»: сначала извиняется сотрудник, потом топ-менеджер, а потом и директор. Четких правил здесь нет, но есть наблюдения: в массовом секторе извинений чаще ждут от менеджера среднего звена или от обслуживающего работника, в сфере В2В – от директора.
В решении управленческой проблемы полезно руководствоваться не формальностями, шаблонами и поиском причин, а целями и желаемыми результатами.
Иначе получается как в анекдоте:
Пациент спрашивает у врача:
– Доктор, что надо делать при укусе змеи?
– Сначала надо выяснить, почему она вас укусила. Может быть, вы на нее
наступили. Если это так, то обязательно извинитесь перед ней.
– Доктор, а это поможет?
– По крайней мере, умрете с чистой совестью.
P.S. И помните, что извиниться мало - требуется компенсация. Но это тема для другой статьи.
Андрей Опарин,
Аркадий Шушпанов
Журнал "Директор", стр. *, №7 (102), июль 2009 г.
Дополнение (update):
И, что немаловажно, извиняться нужно так, что бы извинения были приняты. Для иллюстрации рассказ Валентины Осеевой.
У Кати было два зелёных карандаша. А у Лены ни одного. Вот и просит Лена Катю:
— Дай мне зелёный карандаш. А Катя и говорит:
— Спрошу у мамы.
Приходят на другой день обе девочки в школу. Спрашивает Лена:
— Позволила мама?
А Катя вздохнула и говорит:
— Мама–то позволила, а брата я не спросила.
— Ну что ж, спроси ещё у брата, — говорит Лена. Приходит Катя на другой день.
— Ну что, позволил брат? — спрашивает Лена.
— Брат–то позволил, да я боюсь, сломаешь ты карандаш.
— Я осторожненько, — говорит Лена.
— Смотри, — говорит Катя, — не чини, не нажимай крепко, в рот не бери. Да не рисуй много.
— Мне, — говорит Лена, — только листочки на деревьях нарисовать надо да травку зелёную.
— Это много, — говорит Катя, а сама брови хмурит. И лицо недовольное сделала. Посмотрела на неё Лена и отошла. Не взяла карандаш. Удивилась Катя, побежала за ней:
— Ну, что ж ты? Бери!
— Не надо, — отвечает Лена. На уроке учитель спрашивает:
— Отчего у тебя, Леночка, листья на деревьях синие?
— Карандаша зелёного нет.
— А почему же ты у своей подружки не взяла? Молчит Лена. А Катя покраснела как рак и говорит:
— Я ей давала, а она не берёт. Посмотрел учитель на обеих:
— Надо так давать, чтобы можно было взять.
P.S. В статье описывается модель управления сотрудниками, ее основные принципы и контексты применения. Конкретным приемам и технологиям для реализации данной модели можно обучиться на тренинге "Свобода управлять" - см. программу тренинга.
|
