Как вы должность назовете...
Лучший способ бросить курить – не начинать. Лучший способ решить проблему, в том числе управленческую, – заранее создать такие условия, при которых она просто не сможет возникнуть. Если угодно, управление сотрудниками начинается задолго до того, как они приходят на предприятие, задолго до первого собеседования и даже до получения резюме кандидата. Оно начинается с вопроса: «А кто именно нам нужен?»
Пример-1. Кондитерское предприятие. Для изготовления тортов ежедневно требуется энное количество яичных желтков и белков. Поэтому специальная сотрудница занимается отделением желтков от белков вручную. Это особый навык и искусство, способное удивить стороннего наблюдателя.
Пример-2. Обувная фабрика. Ежедневно выпускаются большие партии мужских ботинок. На каждом ботинке требуется завязать шнурки. Этим и занимается специальный сотрудник.
Пример-3. Фабрика игрушек. Мастер целый день сидит и собирает миниатюрные копии автомобилей из множества деталей. Другой специалист раскрашивает коллекционных солдатиков.
А теперь, внимание, вопрос! Если на любое из этих рабочих мест нужно принять нового сотрудника, кого мы будем искать и как обозначим должность? «Разбиватель яиц», «завязыватель шнурков», «специалист по сборке игрушечных машин», «художник по солдатикам»?...
Естественно, эти примеры далеки от бизнес-практики подавляющего большинства наших читателей, и не только своей экзотикой. Подобная узкая специализация не характерна для частных предприятий города и области. На начальном этапе развития фирмы, в основном, имеют так называемую «простую структуру», когда все сотрудники подчиняются напрямую владельцу и каждый выполняет целый комплекс работ. По свидетельству руководителей кадровых агентств (обращаем внимание на материал «Мы выбираем, нас выбирают» на с. 12), местным предприятиям часто требуются не просто квалифицированные, а «многофункциональные» специалисты. Знакомый многим пример: руководитель отдела продаж одновременно выполняет функции менеджера по продажам. Однако в случае поисков «мультиспециалиста» сформулировать название должности нередко бывает еще труднее, чем у «завязывателя шнурков».
Делаются две противоположные друг другу ошибки: либо ищется уже «заточенный» под конкретное дело сотрудник, либо дается очень неконкретная формулировка - «руководитель отдела», «координатор проекта». Какого отдела, какого проекта? Это вызывает опять же двойную реакцию – приходят «не те» кандидаты, а «те», наоборот, испытывают недоверие и не приходят.
Однако есть и более общая проблема – система названий должностей уже давно не соответствует специфике реальных предприятий. Есть рабочие места, где должность просто невозможно адекватно описать, как в примерах из начала статьи.
Как же поступать в таких случаях? Исходить не из абстрактного определения должности, а из цепочки конкретных действий будущего сотрудника.
1. Что именно он будет делать, по пунктам?
2. Какие именно результаты он должен получить?
3. Наконец, какие именно навыки ему нужны для того, чтобы это сделать?
Один из авторов этой статьи руководил телекомпанией и принимал на работу звукорежиссера. Однако звукорежиссеров в России выпускает всего пара вузов, и список компетенций такого специалиста весьма внушителен. Вероятность найти подобного сотрудника в провинциальном городе близка к нулю, и при отсутствии должного количества кандидатов легко впасть в зависимость. Но какой «кандидатский минимум» требуется от соискателя, которому предстоит записывать рекламные ролики и телепередачи? Музыкальное образование и владение компьютером. Плюс, конечно, обучаемость. Это уже реальнее. В результате был принят соискатель вообще без опыта работы и даже еще не владевший компьютером. Но он освоил его в заданный срок и проработал на этом месте несколько лет. В дальнейшем опыт был успешно повторен.
Кстати, об опыте работы… Страх найма начинающих специалистов на деле часто обнажает неумение тех, кто нанимает, определить уровень соискателя. Хотя вопрос может решить выдача тестовых заданий. Но их опять-таки нужно создать, то есть самим проделать работу, как и в случае с описанием действий сотрудника для формулировки вакансии.
В описании конкретных действий будущего работника есть и еще один не столь очевидный плюс. Возьмем нашего «разбивателя яиц». Где его искать? В кулинарном техникуме? Однако у его выпускников свой уровень ожиданий от будущей работы. Только отделять желтки от белков им не интересно, да и зарплату они хотят другую. То же самое часто происходит, когда пытаются нанять экономиста с высшим образованием на вакансию, где справится обыкновенный счетовод или делопроизводитель. Экономист через некоторое время просто уволится, найдя себе более достойное занятие. Определение же четких действий сотрудника позволяет заранее отсеять «неподходящих» кандидатов, упредить высокую «текучку» кадров.
Резюмируем. Управление сотрудниками начинается на стадии формирования вакансии, когда сотрудника еще нет как такового. Но точно сформулированные требования к вакансии позволяют избежать многих управленческих проблем в будущем. При этом важно понимать, что вакансия – это не человек и не должность, а набор навыков и специфических знаний, необходимых для совершения действий, ведущих к достижению результата. Чтобы выявить эти навыки, нужно умение «разобрать» должность на составные части – конкретные дела и их результаты, чему помогает приведенный выше список вопросов. По-другому это называется умением прописывать бизнес-процессы. И, кстати, тоже является набором навыков и специфических знаний, которым руководителю можно и нужно обучиться. Если, конечно, захотеть.
Андрей Опарин,
Аркадий Шушпанов
Журнал "Директор", стр. 10, №6 (101), июнь 2009 г.
P.S. В статье описывается модель управления сотрудниками, ее основные принципы и контексты применения. Конкретным приемам и технологиям для реализации модели можно обучиться на тренинге "Свобода управлять" - см. программу тренинга.
|
