Андрей Опарин - персональный сайт бизнес-тренера

Про поплакать и коучинг

aoparin — Tue, 25 May 2021 10:33:30 GMT

Про поплакать.

Бывает так, что женщина потеряла отца – ушёл из жизни. И она вспоминая об этом плачет. И всё чаще вспоминает, и всё чаще плачет. И уже настолько часто, что это сказывается на её работоспособности – она не может нормально жить и работать. ТЕРАПИЯ чаще всего применяется к таким случаям – как справиться с тем, что случилось, но вряд ли случится ещё. Труд по поводу того, что было, того, что прошло.

Про Коучинг.

Это про то, каким образом поплакав разок (или несколько), освоить нечто для себя новое. Такое, чтобы в следующий раз встретившись с такой же задачей плакать просто не хотелось. Совсем. А вместо этого желалось найти решение задачи и оставаясь в приподнятом настроении искать ответы. Это про фигуристок и балерин, пловчих и гимнасток, женщин делающих карьеру и бизнес. Про тех, кто жаждет достигать. И на этом пути они тоже встречаются со своими призраками прошлого. И опускают руки. И плачут. Мы же видели плачущих спортсменок.

Но разница с упомянутыми выше в том, что призраки уйдут, если эти люди просто откажутся от амбиций – отступят, повернут назад и будут «работать как все» или «как обычно». Тогда можно обойтись и без терапии. Коучинг это про то, как «колоться, но продолжать грызть кактус», как бы забавно это не звучало. Про то, как пыхтеть, потеть, но жаждать идти дальше. Это не про то, как остаться дома, а как пойти в поход навстречу приключениям. Это про то, как плакать продуктивно.

Это не истина. Это то, как я предпочитаю к этой деятельности относится.

Смелость. Храбрость. Отвага. Грани слова.

aoparin — Fri, 13 Sep 2013 17:35:29 GMT

Словари Ожегова и Даля ставят понятия смелости, храбрости и отваги в один ряд. Но интуитивно чувствуется - не одно и тоже, есть различия.

Как-то, на одной из консультаций, проявилась необходимость определить границы более конкретно.

Смелость – это способность проявить Себя, свое Я в окружающий мир.

Отвага – это способность откликнуться на Зов.

Храбрость – это способность встать против Воли другого.

Смелость. Мы можем различать мир внешний и мир внутренний. Если сидеть тихо и не вылезать, то можно стать невидимым для мира внешнего. Возможно, тогда нас не заденет, не ранит. Проявить себя это дать знать Миру, Вселенной – вот он Я, я здесь, я такой. Это Смелость.

Отвага. Принято считать, что выгодно жить своими повседневными заботами, обеспечивать себя, искать, где лучше, спокойней, комфортней. Но иногда вдруг тянет куда-то и не всегда понимаешь куда, зачем и в чем смысл. Но, тянет. И мы можем сказать, что да ну, её, тягу эту непонятную. А можем откликнуться и начать наше Путешествие, как это делали сотни Героев, чьи истории запечатлены в сказках, мифах и легендах народов мира (исследование Джозефа Кэмбелла, «Тысячеликий герой»). Это Отвага.

Храбрость. Бывает, мы сталкиваемся с Волей других. И, иногда, сотрудничество невозможно Мы либо отойдем в сторону, поступившись своим, либо, защищая Путь, встанем наперекор. Это Храбрость.

Мальчик любит девочку. Может она догадывается, а может, не замечает. Может, откликнется и счастье возможно, а может, отвергнет и даже осмеёт. Но если не проявИться, то и шансов узнать нет. Он решился и действовал так, что она узнала - проявил себя во вне. В этом есть Смелость.

Идет человек по улице. Видит - пожар. Может, в пожаре люди, а может быть, даже и дети. Один прошел мимо, решив, что это дело пожарных и спасателей. Или посмотреть остановился. А другой откликнулся на Зов сострадания и бросился в огонь. В этом есть Отвага. Кого-то в путь позвал Южный полюс – открыть его. Тот собрал команду, оборудование, провиант, долго готовился и, наконец, отправился в экспедицию. Отважился.

Возвращался уставший рабочий с ночной смены по малолюдной улице. А вон там хулиганы к девушке пристали в темном переулке. Встал на их пути. В этом есть Храбрость.

Такие вот грани в совместном размышлении проявились.

Право решать

aoparin — Mon, 08 Oct 2012 07:59:04 GMT

Право решать.

"Посеешь мысль – пожнёшь поступок

Посеешь поступок – пожнёшь привычку

Посеешь привычку – пожнёшь характер

Посеешь характер – пожнёшь судьбу."

Завтра. Иногда так не хочется, чтобы было это самое чёртово Завтра. И это странно. Ведь Завтра – это сумма последствий принятых нами решений. А за свои решения отвечает каждый человек в отдельности. Он, только он и никто кроме него – это позиция взрослого, здорового человека. Это даже территория реальности потому, что даже если он ничего не хочет решать, то это тоже решение. И за него он тоже в ответе. Это так же означает, что невозможно отнять право решать – можно лишь отдать. Если я не желаю, чтобы наступило завтра, то кому я отдал своё право им распоряжаться? В конце концов, мы существуем для Завтра или Завтра существует для нас?

С правом подразобрались. Остаётся вопрос - что такого человек уже нарешал в своей картине мира, что даже не желает, чтобы завтра состоялось? Зачем и завтра он собирается принимать решения, последствия которых ему самому не нравятся уже сегодня вечером? Перефразируя классиков юмора: – «Ты зачем себе такого нарешал, дурик?» Эта мысль некоторое время не давала мне покоя. С одной стороны окрыляла – оказывается, завтра можно изменить. С другой стороны, почему-то, вызывала тревогу.

Сначала появился вопрос – почему так? Наверное, от неполного приятия личной ответственности за собственные решения. А может быть из-за неприятия связи последствий с этими самыми решениями. Или от желания убежать и ничего не решать, но как уже указывалось выше – убежать это тоже решение со своими позитивными и негативными последствиями.

Вторым последовал – как можно получить иное завтра? Какую мысль мне посеять уже сегодня (см. эпиграф), чтобы завтра мои решения и поступки были из разряда тех, последствия которых мне нравятся? Достойный вопрос, чтобы утром увидеть первые ростки ответов. Ещё совсем молодые, зелёные, не окрепшие, но уже твёрдо решившие прорастать. И так каждый вечер. Чтобы Завтра никогда более не казалось чёртовым, проклятым или иным другим, которого не хочется.

УПРАВЛЕНИЕ. Да пошел ты, начальник! (часть 2 - окончание)

aoparin — Wed, 21 Oct 2009 18:51:13 GMT

(Начало в предыдущей статье)

Да пошел ты, начальник! (часть 2)

Холокост оставил след и в моей душе, и именно это обстоятельство обусловило мой интерес к феномену подчинения и стало отправной точкой для разработки конкретных форм его изучения.
С. Милграм

Милграм начал свои исследования, чтобы понять, как немецкие солдаты могли участвовать в уничтожении миллионов невинных людей в концентрационных лагерях. После отладки своих экспериментальных методик в США, Милграм планировал отправиться с ними в Германию, жители которой, как он был уверен, весьма склонны к повиновению. Но первый же проведенный им эксперимент показал, что он может сэкономить деньги и заниматься научными изысканиями рядом с домом.

Терминология: Если Y выполняет приказ Х, мы говорим, что он подчиняется Х; если он не выполняет приказ Х, мы говорим, что он не подчиняется Х. Понятие подчинение и неподчинение описывают только действия испытуемого, не несут в себе психологического содержания и ни в коей мере не указывают ни на мотивы этого действия, ни на сопровождающие его переживания. То есть, любой акт подчинения предполагает, что один человек делает то, что велит ему делать другой и термин описывает вполне конкретные действия и не отражает личностную склонность к подчинению или неподчинению. Кроме того термин подчинение предполагает, что ситуация в которой взаимодействуют Y и Х содержит элемент иерархии (см., напр.: Милграм С. Эксперимент в социальной психологии, глава «Индивид и подчинение». 3-е международное издание. Спб: Питер, 2006.).

Поясним – к примеру, если вам задают вопрос, а вы на него ответили, то вы подчинились, и не имеет значения, что за вопрос это был и почему вы на него отвечали. Именно поэтому считается, что любой вопрос имеет функцию управления. Учитывать это бывает очень важно, в частности, в дипломатических разговорах - этика требует попросить разрешения задать вопрос, прежде чем задать сам вопрос.

У Рабиновича спрашивают:

- Скажите, Рабинович, почему вы всегда отвечаете вопросом на вопрос?

- А кто вам это сказал?

Исследования Стэнли Милграма показали, что авторитет является лишь одним из средств усиления феномена подчинения, но не единственным его обеспечением. Исследованных и работающих средств куда как больше и авторитет из них не самый действенный. Более того, часто небезопасный по причине уменьшения у подчиненных необходимого уровня критичности ниже нормы полезной для организации. Мы склонны утверждать, что отсутствие уважения не является препятствием к исполнению функции руководителя, хотя иногда и помогает в ее осуществлении. Как подтверждение: наличие одного лишь уважения не всегда обеспечивает право управлять – бывает и так, что подчиненный начальнику разве что в рот не смотрит, но делает все по-своему. Вот вам и авторитет… Хотим так же заметить, что принудительное навязывание авторитета или требование руководителем уважения чаще всего будут вызывать отторжение у подчиненных.

В последние 10-15 лет получила распространение модель управленческой борьбы, разработанная основателем и бессменным руководителем Таллиннской школы менеджеров Владимиром Тарасовым. На книги Тарасова, крупнейшего авторитета по теории и практике управления на постсоветском пространстве, мы уже ссылались в своих публикациях и явно еще не раз будем это делать. Здесь важно отметить вот что: управленческая борьба (а по ней даже проводятся чемпионаты!) рассматривает взаимодействие руководителя и подчиненного в сложных ситуациях, как поединок. То есть подразумевается противостояние между оными. Однако эффективность организации, внутри которой имеют место быть реальные, а не тренировочные управленческие поединки, сродни эффективности государства, в границах которого идет гражданская война - пока мы заняты борьбой, дело простаивает. Недаром мудрый руководитель кардинал Ришелье даже запретил проводить во Франции дуэли - вполне «цивилизованный» и допустимый по тем временам способ решения конфликтов. Дуэли, кстати, нередко возникали именно из-за вопросов «чести» и «уважения». Сам Тарасов так же упоминает – его стратегии полезны там, где мир закончился, и люди встали на путь войны. Увы, иногда во взаимоотношениях начальник-подчиненный бывает и так.

Какое отношение имеет эта модель к теме нашей статьи? Управленческая борьба возникает там, где нет подчинения. Где подчиненный не передал право управлять – по сути эта борьба и есть поединок за это право. Не удивляйтесь – очень часто снизу инициируются попытки управлять. Но вот в чем закавыка – пока идет борьба, дело не двигается, время идет, ресурсы расходуются попусту. Но зачем воевать, если можно один раз и навсегда проговорить его и получить согласие подчиненного этому следовать, как это было описано в первой части статьи? А если согласия нет, то и дальнейшее взаимодействие ненадежно, пустое – управляемость будет периодически теряться и, согласно законам Мерфи (шуточные «законы подлости», например, «если должно произойти негативное событие, оно произойдет в самый неподходящий момент»), происходить это будет в самый неподходящий момент. Хотели ли бы Вы управлять автомобилем, если знаете, что иногда при повороте руля колеса вдруг отказываются поворачивать? А ведь именно в ключевые, в поворотные моменты деятельности компании управляемость требуется как никогда более.

Конечно, руководителю хотелось бы, чтобы подчиненные относились к нему с уважением и считали его авторитетом (что не всегда полезно для него самого). Но вопрос в том, дает ли такую возможность рынок труда и позволят ли ему и его компании средства оплатить труд такого работника. Ведь покладистых подчиненных хотят получить и другие руководители, а раз есть повышенный спрос, то и стоить услуги таких работников будут дороже – закон рынка. Согласимся, что из двух сотрудников, одинаковых по профессиональным качествам, того самого «ворчуна в пятом поколении», но при этом легко управляемого постараются уволить первым… С другой стороны спрос на таких специалистов не высок и, вполне возможно, что компания получит хоть и ворчуна, но за меньшую зарплату и куда более лояльного именно к этой компании. Просто потому, что руководитель умеет четко проводить различие между уважением-авторитетом и подчинением.

Андрей Опарин,
Аркадий Шушпанов

Журнал "Директор", №10 (105), октябрь 2009 г.
Адрес материала на этом сайте:http://aoparin.ru/blog/2009-10-21-6

P.S. В статье описывается модель управления сотрудниками, ее основные принципы и контексты применения. Конкретным приемам и технологиям для реализации данной модели можно обучиться на тренинге "Свобода управлять" - см. программу тренинга.

УПРАВЛЕНИЕ. Да пошел ты, начальник! (часть 1 - начало)

aoparin — Mon, 21 Sep 2009 13:14:55 GMT

Да пошел ты, начальник!

С Модестом Матвеевичем все старались поддерживать только хорошие отношения, поскольку человек он был могучий, непреклонный и фантастически невежественный. Поэтому я рявкнул: «Слушаюсь!» – и щелкнул каблуками.
Аркадий и Борис Стругацкие, «Понедельник начинается в субботу»

Должны ли подчиненные уважать своего руководителя? И наоборот, – обязательно ли начальник должен быть авторитетом для подчиненных?

Анекдотов о начальниках множество. Цитатник рунета bash.org.ru пестрит ироническими пассажами, которые офисные работники пишут о своем начальстве на форумах, в чатах и по ICQ, причем часто в рабочее время. А если на предприятии есть «курилка», то легко представить, что разговоры о руководстве там стоят плотнее клубов табачного дыма.

– Странный у вас какой-то вопрос! Конечно, без авторитета руководителю никуда!

Тогда разрешите спросить еще: а вам авторитет и уважение подчиненных – зачем?

– Как это зачем? Ну, вы даете! Чтобы слушались!..

Подобные мнения – не редкость. При их исследовании выясняется, что любой руководитель должен быть:

· харизматичным лидером;

· высококлассным специалистом в той сфере, которой руководит (например, начальник отдела продаж обязан быть хорошим продавцом);

· обладать заслугами.

Не спорим - лидерские качества полезны. Быть специалистом в своем деле тоже особо не вредит, хотя и бывают исключения. А заслуги руководителю только в плюс. Однако жизнь неизменно богаче любых стереотипов. Скажем, далеко не все бизнесмены, ставшие успешными руководителями собственных фирм, начинали как специалисты: их бизнес рождался «с нуля» не только в плане денег, но и в плане знаний, – они специалисты в другой области, в предпринимательстве. Известны так же и примеры, когда писатель, художник и даже рок-музыкант становились кинорежиссерами и вполне успешно руководили большой съемочной группой.

Истину проще познавать в крайностях. Давайте обострим: бывают ситуации в которых подчиненные в принципе не склонны поначалу уважать своего руководителя.

· На предприятие, где много специалистов с двадцати- и тридцатилетним стажем работы, пришел молодой менеджер, который большинству из них годится в сыновья.

· В компьютерной фирме работают увлеченные «гики», длинноволосые, в рваных джинсах, не признающие авторитетов, но исправно решающие сложнейшие технические или программные задачи. В упомянутой повести Стругацких такие же гики всем институтом приперлись (другого слова не подберешь…) работать в новогоднюю ночь, в нарушение всех инструкций и норм охраны труда.

Во многих организациях можно найти хотя бы одного сотрудника, который, как говорится, «ворчун в пятом поколении». При этом нередка ситуация, когда подчиненный хорошо справляется со своими обязанностями, но начальника не уважает и тот стремится от него избавиться. Но что для руководителя важнее – управляемость подчиненного или кто из них «круче»? Что для предприятия полезней - уважение подчиненного к руководителю или что бы он просто хорошо «работу работал»? Не обостренное ли чувство собственной важности взыграло у руководителя в ущерб работе компании?

Авторитета нет, а руководить нужно. Что же делать?

Для осуществления руководителем функции управления необходимым и достаточным является наличие у него права управлять. Что за право такое и как понять - «тварь ли я дрожащая или право имею»?

Право управлять, как ни странно, дает руководителю… сам подчиненный. Дает в тот момент, когда заключает трудовой договор. А организация-работодатель в лице генерального директора (далее по цепочке) передает это право непосредственному руководителю нового сотрудника. Заключая договор с предприятием, работник подписывается, что не просто ходит на работу, а занимает вполне определенное место в управленческой иерархии, и компания в лице прямого руководителя ставит ему задачи, исходя из своих целей и стратегий, а подчиненный – выполняет.

Поэтому ключевой вопрос: выполняет ли сотрудник в точности то, что говорит ему руководитель? Если отказывается или саботирует, то чем бы он это ни мотивировал, «де факто» подчиненный уже в одностороннем порядке разорвал трудовой договор. Тот самый, в котором соглашался исполнять распоряжения своего руководителя. И остается лишь уточнить, готов ли он сделать это «де юре», разорвав договор уже официально – для прояснения этого вопроса есть соответствующие управленческие приемы. Заметим, что в данном случае это является не наказанием, а прекращением контракта по инициативе подчиненного.

Несомненно, авторитет руководителя в некоторых случаях помогает удержать подчиненного от столь опрометчивого шага. Однако более надежным будет грамотное заключение контракта. Не «формальность на бумаге», а межличностное соглашение, в котором явно оговаривается и передается право управлять в простом человеческом понимании: «Я плачу деньги за то, что вы делаете то, что я говорю». Например, так: «Уважаемый Сергей Иванович! Вы приступаете к работе в нашей организации. Я буду Вашим непосредственным руководителем, и Ваше согласие работать в компании означает, что Вы обязуетесь выполнять мои распоряжения».

И это не власть, а добровольная договоренность обмена действий сотрудника на блага в виде денег, страховок, соцпакета и т.п. – компания платит деньги за то, что сотрудник делает, что ему говорят. Такая предельно простая и честная форма контракта уже на стадии приема на работу позволяет отсеивать работников, потенциально не согласных помогать компании-работодателю достигать поставленных целей.

И, заметьте, нет никакого требования уважать кого бы то ни было, что само по себе уже является уважением к ценностям, к личности работника. В данном случае требуется лишь одно – готовность подчиненного выполнять распоряжения непосредственного начальника в рамках установленного между ними соглашения. И заодно позволяет избежать создания иллюзии уважения подчиненными своего руководителя, что не мешает последним перемывать начальнику косточки в курилке и тихо саботировать работу. Как крайность вспомним опыт работы А. С. Макаренко или «Республику ШКИД». Руководители воспитательно-трудовых коммун добивались от бывших беспризорников и «гопников» отнюдь не уважения – они добивались управляемости. Уважение появлялось позже, и без дополнительных усилий. Потому что уважения нельзя добиться или завоевать. Его можно только заслужить!

Следует заметить, что в такой постановке вопроса и от руководителя требуется четкое понимание своих функций. Выполнить распоряжение – прямая обязанность сотрудника, а вот сделать так, чтобы он точно понимал, что именно нужно сделать и какого результата достичь, – задача руководителя. Точно так же, как в компетенцию дирижера (он – руководитель музыкального коллектива) входит знание и исполнение понятных каждому музыканту жестов управления посредством дирижерской палочки. Увы, некоторые горе-руководители и это перекладывают на подчиненных – мол, я намекнул, а ты понимай как хочешь, но если сделаешь не так, то я ой как спрошу… Совсем как в анекдоте, когда новый русский обращается к золотой рыбке:

– Ну, вобла золотая, хочу что бы у меня все было!

– Хорошо, хозяин. У тебя все было.

Это еще полбеды, но часто именно на таких предприятиях неумение руководителя управлять подчиненными подкрепляется системой штрафов и наказаний (в том числе и в виде повышения голоса), что в совокупности иногда приводит к полному непониманию стимулов сотрудниками. В таком сочетании подчиненный даже не пытается избежать приближения наказания, и это приводит к эффекту «выученной беспомощности» и перестает мотивировать сотрудников даже на соблюдение правил.

Вот и пришло время пояснить, что в праве управлять самое принципиальное значение имеет не авторитет или уважение, а так называемый феномен подчинения – именно от него и берет свое начало слово «подчиненный». Хорошее определение слова (описание пределов применения) позволяет избежать недоразумений. Поэтому дадим определение слову «подчинение»: если Индивидуум 1 выполняет приказ Индивидуума 2, то мы говорим, что Индивидуум 1 подчиняется Индивидууму 2, если он не выполняет приказа, мы говорим, что не подчиняется.

В 1963-65 годах профессор социальной психологии Стэнли Милграм (Milgram) тщательно исследовал феномен, и его работы дали возможность проследить влияние авторитета и уважения на право управлять. Но это мы рассмотрим и изучим в следующем выпуске рубрики.

P.S. Все, сказанное выше, ни в коем случае не является призывом, например, терпеть на фирме откровенное хамство. Однако здоровый моральный дух в коллективе устанавливается не за один ход, в том числе корпоративной культурой, стандартами и т.п. Меньшее же, что может сделать руководитель, – это подавать пример корректности в общении.

(продолжение следует ...)

Андрей Опарин,
Аркадий Шушпанов

Журнал "Директор", №9 (104), сентябрь 2009 г.
Адрес материала на этом сайте:http://aoparin.ru/blog/2009-09-21-5

УПРАВЛЕНИЕ. Крокодил не ловится, не растет "баблос"...

aoparin — Fri, 28 Aug 2009 15:28:23 GMT

Крокодил не ловится, не растет «баблос»…

– Вы слышали, в гибели «Титаника» тоже виноваты евреи!

– Какие евреи?

– Лоцман, Боцман и Штурман. А больше всех – Айсберг!

Анекдот

Кто виноват в том, что продажи не идут, и фирма терпит убытки?

Разумеется, скажут нам, во всем виноват кризис. Но если перейти на лица… Увы, стандартный ответ – продавцы. Кто же еще, кроме них, должен заниматься продажами?! И с кого еще спрашивать?

Некоторые руководители при этом склонны предполагать:

На рынке вообще нет хороших продавцов. Статистика кадровых служб и количество объявлений «требуется менеджер по продажам» это подтверждают…
Если такие продавцы и есть, они очень дорого просят. Даже если получают только проценты от сделок.
Те продавцы, что есть, – лодыри. Не хотят работать и зарабатывать больше. Как будто им денег не надо!
Даже если они хотят работать, все равно не умеют. Потому что на рынке вообще нет хороших продавцов.

Неудивительно, что мы видим: на рынке тренингов едва ли не самым высоким спросом по-прежнему (как и в докризисную эпоху) пользуются тренинги продаж. Как говорится, учись, студент! Однако прислушаемся к специалисту: «Наверное, с определенной долей уверенности можно даже утверждать, что если компания заказывает тренинг продаж, то это означает наличие системных ошибок в организации продаж и самом управлении компанией. И это означает, что тренинг нужно проводить отнюдь не для продавцов, а для менеджеров среднего и высшего звена, да к тому же не навыковый тренинг продаж, а тренинг управленческих навыков и мотивации, например»*.

Ненадолго отвлечемся от нашего конкретного отдела сбыта и рассмотрим историю «Титаника». Существует множество мнений по поводу причин, которые привели к гибели пассажиров лайнера. Чаще всего вину возлагают на

а) айсберг;

б) недостаточное количество шлюпок, чтобы разместить всех, кто был на борту;

в) самонадеянность владельцев, убедивших себя и других в «непотопляемости» корабля.

Однако давайте задумаемся вот о чем: если бы капитан, зная количество спасательных средств, отказался брать пассажиров больше, чем посадочных мест в шлюпках?... Если бы он учитывал скорость «Титаника», входящего в зону скопления айсбергов и не пошел бы на поводу у владельцев, мечтавших установить скоростной рекорд? И не внимал бы доводам о «непотопляемом» судне, а руководствовался расчетами и удерживал бы свою позицию? Очень вероятно, что прослыл бы капризным и мнительным стариком, ведь это был его последний рейс перед выходом на пенсию. Возможно, даже был бы уволен и досрочно списан на берег, но жизни пассажиров были бы спасены. Обострим вопрос: если бы любой капитан, пришедший на его место, повторил бы все это, – случилась бы такая катастрофа?

Можно обвинять владельцев компании, погодные условия и устаревшие нормы безопасности судоходства. Но к гибели пассажиров Титаника в первую очередь причастен его капитан. Потому что, вступив на борт, он принял на себя полную ответственность за все, что происходит с его кораблем. Точно так же за гибель армии отвечает полководец, а не солдаты и офицеры.

Вернемся к нашим продавцам. Таинственным образом часто происходит так, что когда у фирмы все хорошо, руководитель ставит это в заслугу себе: «Ну, капитан ведь Я!» А вот когда не очень хорошо – начинает жаловаться на подчиненных. И действительно, в статьях деловой прессы и бизнес-журналов мы часто видим имена руководителей крупных предприятий и компаний, как в стране, так и в городе. А кто-нибудь знает имена хотя бы нескольких лучших менеджеров по продажам на этих предприятиях?

Рассмотрим по пунктам высказанные предположения, почему же на фирме «крокодил не ловится». И зададим вопросы, ответы на которые могут натолкнуть руководителя на выход из ситуации «продажи не идут»:

· На рынке нет хороших продавцов.

Тут впору привести слова Мамаши Кураж, героини одноименной пьесы Бертольта Брехта, которая считала, что храбрые солдаты нужны только плохому полководцу: «Возьми короля или там командира, какого бог умом обидел. Ведь он такую кашу заварит, что без доблести-геройства солдату не обойтись. Вот тебе одна доблесть! Возьми скрягу. Поскупится, мало солдат наберет, а потом требует, чтобы все были богатыри! Возьми опять же растяпу - уж у него солдат должен быть мудрее змея, а то живым ему не выбраться. Такому и верность от солдата требуется необыкновенная… А в хорошей стороне, при хорошем короле да полководце все эти доблести ни к чему! Там доблести не надо, были бы люди как люди, лишь бы не совсем дураки, а меня спросить - хоть и трусоваты!»

Рынок не впервые сталкивается с недостаточным количеством хороших продавцов. Теперь уже успешные компании решали эту проблему выстраиванием отделов и процессов продаж, начиная со сбора контактов и заканчивая стандартизированной презентацией конкретного товара или услуги. Посему, может быть стоит снизить ожидания от кандидатов и уделить часть внимания выстраиванию бизнес-процессов?

· Если хорошие продавцы и есть, то они слишком дорого просят.

«Дорогой» продавец, по логике вещей, должен работать в «дорогих» продажах. Так и на корабле опытный «морской волк» нужен в особо сложных ситуациях, во всех штатных работают обычные матросы. Кстати, на «Титанике» роковой маневр по обходу айсберга выполнял ас судового управления Уильям Мэрдок, который до того уже успел спасти один корабль от, казалось бы, неминуемой катастрофы. Но даже его мастерство не уберегло от столкновения с ледяной горой – слишком высока была скорость. Приказ идти на этой скорости отдавал капитан, а приказы капитанов не обсуждаются…

Поэтому: все ли продажи компании - крупные и дорогие? И даже если это так, то нет ли в них некоторого числа относительно простых операций, которые способен выполнять специалист с меньшей квалификацией? Для сравнения: подавляющее большинство вечерних смен операторов телефонных продаж в call-центрах заполняют вообще студенты без опыта работы. Правда, они проходят обучение на рабочем месте и, как правило, имеют письменные инструкции. Уже этого хватает для достаточно эффективной деятельности, позволяющей компании получать доходы от продажи услуг телемаркетинга.

· Те продавцы, что есть, – лодыри. Не хотят работать и зарабатывать больше. Как будто им денег не надо!

Во-первых, имеет место хорошо известная закономерность: если не нормировать работу сотрудников, то они будут нормировать ее самостоятельно. Причем по показателям удобным для них самих. То есть стремиться не к максимальному заработку, а к минимальным физическим и умственным затратам. Однако полезно нормировать даже и не конечную цель – сумму выручки, а промежуточные результаты, – например, количество телефонных звонков или контактов в течение рабочего дня. Причем нормирование подразумевает еще и контроль с ежедневным отчетом.

Во-вторых, позволим себе процитировать собственную статью из апрельского номера журнала, где была рассказана история, как великий полководец Сунь-цзы создал боеспособный отряд из княжеского гарема, всего лишь добившись стопроцентного выполнения своих приказов. «Управление – это когда руководитель отдает распоряжения, а подчиненные выполняют… Прямая их функция – помогать своему начальнику – со-трудничать, то есть совместно трудиться. Потому что путь к большой цели не одолеть в одиночку».

Поэтому:

1. Формулирует ли в принципе уважаемый руководитель результаты работы для каждого конкретного продавца, кроме как «получить прибыль»? Ведь с научной точки зрения, прибыль – не результат, а всего лишь ожидаемый эффект от деятельности продавца, потому что ее получение не зависит полностью от него лично.

…Около главного входа одного из бизнес-центров грузчики выносят из дверей упакованный торговый автомат по продаже снэков и грузят в автомобиль. Владелец грустно смотрит на него:

- Ну что, брат, не справился ты у нас с плановым заданием. Всего-то за месяц на пять тысяч наторговал. А у нас план по сети на девять тысяч на каждого. Куда же тебя теперь, на свалку?

- Не могу я в таких условиях работать. Закинули в темный угол – я ж света белого не видел. Да еще буфет там по продаже пирожков да беляшей весь бизнес мне перебивал...

2. Существуют ли нормативы работы для сотрудников отделов продаж, кроме чисто финансовых планов?

3. Признак хорошего управления – когда подчиненный делает в точности то, что его просят. Отсюда: выполняют ли подчиненные в точности то, что им поручает руководитель? Если нет, то а) как именно он это поручает? б) как сюда попали все эти люди? в) кто их утверждал на должности?

А если серьезно – то умеет ли сам руководитель грамотно исполнять свои функции?

· Даже если они хотят работать, все равно не умеют.

А вот здесь мы склонны согласиться. Раз не умеют, нужно им помочь. Причем одним тренингом продаж никак не обойдешься. Однако прежде, чем посылать продавцов на тренинг, полезно проанализировать, каким образом организованы продажи на фирме:

1. Есть ли система поиска новых клиентов и составления клиентских баз?

2. Решены ли маркетинговые и рекламные задачи? Четко ли спозиционированы продукты или услуги, их отличия от конкурентов? Определены целевые группы потребителей? Для каждой группы подготовлены свои специфицированные предложения?

3. Существуют ли в письменном виде грамотная презентация товара или услуги, ответы на типичные возражения потребителей?

4. Есть ли система передачи знаний и навыков вновь прибывшим сотрудникам, чтобы те могли быстро включиться в процесс и показывать результаты?
Обратим внимание, что при отрицательном ответе каждый из вопросов предполагает решение именно управленческое. Которое и принимает и воплощает в жизнь не кто иной, как руководитель.

А так же рекомендуем пройти вот этот тест - "Диагностика системы продаж в Вашем бизнесе"

Фактически, здесь предложена россыпь примеров управленческого воздействия на отдел продаж. В том случае, конечно, если уважаемый руководитель принимает на себя ответственность за все, что происходит в его фирме. Как, например, принимает ее дирижер, понимая, что оркестр не будет играть слаженно, если прекратить дирижировать или делать это безграмотно.

Кстати, позволим себе вспомнить, что капитан «Титаника», заслуженный мореплаватель Эдвард Дж. Смит, осознавал свою ответственность в полной мере и до конца оставался с кораблем. В то время как один из владельцев судна, плывший тем же рейсом, занял место в шлюпке…

Андрей Опарин,

Аркадий Шушпанов

Журнал "Директор", стр. 10, №8 (103), август 2009 г.
Адрес материала на этом сайте:http://aoparin.ru/blog/2009-08-28-4

* Прокофьева Н. И. Бизнес-тренинг: с чего начать, как преуспеть. Советы руководителям и тренерам. СПб: Питер, 2009. С. 29.

УПРАВЛЕНИЕ. Простите-извините

aoparin — Sun, 26 Jul 2009 15:24:20 GMT

Простите-извините

В чем сходство менеджмента и врачевания? И там, и там нет «волшебной таблетки», но есть инструменты. Рассмотрим это на одной управленческой проблеме…

Кто должен извиняться перед клиентом, если допущена ошибка?
Задержки или срыв поставок, технические неполадки, некачественное обслуживание. Столь популярные нынче неплатежи – кстати, вы слышали извинения за это? Но мы, впрочем, о другом…

– В чем проблема-то? Кто виноват, тот пусть и прощения просит!

Встает вопрос, родной для русского сердца: «Кто виноват?» Об одном из возможных случаев рассказывает исполнительный директор Высшей экономической школы: «Как-то менеджер с клиентом не поняли друг друга по поводу сроков предоставления информации: наш сотрудник выслал ее позже, чем ожидал заказчик. В результате человек обиделся. Один из наших топ-менеджеров позвонил ему и извинился. Оказалось, на самом деле клиенту нужно было больше внимания с нашей стороны».

Виноват сотрудник, а извиняется топ-менеджер. Однако заменим «вину» словом «ответственность». Кто несет ответственность за сбой в работе? В предельном случае - генеральный директор, потому что именно он набирает сотрудников, выстраивает бизнес-процессы, издает приказы и т.д. Удивительно, но не все директора понимают меру этой ответственности.

– Тогда, выходит, руководитель и должен извиняться, и чем более высокий руководитель – тем лучше!

Однако вот еще одна ситуация. Интернет-провайдер развернул мощную рекламную кампанию по привлечению новых абонентов. Эффект рекламы превзошел все ожидания. Настолько, что фирма оказалась к этому физически не готова. Люди месяцами ждали визита мастера по установке, сеть не выдерживала наплыва пользователей. Что же, теперь генеральному директору извиняться перед каждым из сотен, если не тысяч, недовольных клиентов? Не замучается?

– Он может извиниться публично! Или пусть всем отправят растиражированное письмо от его имени!

Действительно, такое практикуется, даже от лица «фирмы вообще». И все бы ничего, только как в этом случае мы узнаем, что извинения приняты? Да и зачем, собственно, вообще просить прощения у клиента?

– Как «зачем»? Во-первых, это вежливо! А во-вторых… чтобы клиента вернуть! Вдруг вместе с ним компания потеряет чуть ли не 25% объема заказов?

Ага, значит, кроме вежливости, есть и практический интерес. Предлагаем временно отвлечься от деловой этики и взглянуть на проблему: «Кто должен извиняться?» с точки зрения целей и результатов. Для чего нам такой подход? Известно, что решение проблемы лежит за ее пределами. В данном случае «сбой – извинения» мы рассматриваем как систему, которая входит в другую, более широкую. Поэтому наш инструмент – вопрос: «В чем цель извинений?»

– Чтобы клиент продолжал быть клиентом…

Замечательно! Мы извинились – и что, клиент тут же снова к нам придет, даже если мы устранили все «косяки»? Захочет – будет сотрудничать, а не захочет – не будет.

– Надо, чтобы он сначала простил.

Верно, эта цель по цепочке может привести к другой – возобновленному сотрудничеству. Только опять: захочет – простит, а не захочет – так и будет ходить обиженный.

– И что же вы предлагаете? Надоела ваша игра в «да, но…»!

Извините, уважаемый читатель, если наша манера вас раздражает. Мы вполне поймем, если вы бросите чтение. Тем не менее, в соответствии с темой этой статьи, хотим, чтобы вы оставались нашим читателем. По крайней мере, дочитали до конца этот материал. Поэтому мы раскроем свое понимание в различии цели и результата. Цель – более широкая система, которая включает в себя результат и его последствия, как позитивные, так и негативные. Результат – то, что будет гарантировано, что мы можем контролировать от и до. А последствия - то, что может быть, а может и не быть. Например, мы выводим на рынок товар – это цель. Мы выпускаем его и выставляем его в магазинах – это гарантированный результат. Мы сообщаем о нем в рекламе – это тоже можно гарантировать. Но рекламу могут услышать, а могут и не услышать. Так же как и товар могут купить, а могут пройти мимо.

Если перевести это на проблему, затронутую в статье, то прощение – первичная цель извинений. Тогда становится очевидно: полезнее извиняться тому, чьи слова более вероятно приведут к цели. То есть человеку, извинения которого клиент, скорее всего, примет. При этом часто бывает, что реально виноват может быть один, а извинений ждут от другого.

– С «кто виноват» понятно, однако что делать?

А вот здесь нужно искать варианты самим, ибо чужая душа, как говорят, потемки. Узнать, приняты ли извинения, мы сможем только от самого клиента и только после того, как их принесем. Кто-то примет публичные извинения от фирмы в СМИ. Кто-то – личные извинения от руководства. А кто-то – лишь от сотрудника, с кем непосредственно контактировал. Иногда возможна и «лестница»: сначала извиняется сотрудник, потом топ-менеджер, а потом и директор. Четких правил здесь нет, но есть наблюдения: в массовом секторе извинений чаще ждут от менеджера среднего звена или от обслуживающего работника, в сфере В2В – от директора.

В решении управленческой проблемы полезно руководствоваться не формальностями, шаблонами и поиском причин, а целями и желаемыми результатами.

Иначе получается как в анекдоте:

Пациент спрашивает у врача:

– Доктор, что надо делать при укусе змеи?

– Сначала надо выяснить, почему она вас укусила. Может быть, вы на нее
наступили. Если это так, то обязательно извинитесь перед ней.

– Доктор, а это поможет?

– По крайней мере, умрете с чистой совестью.

P.S. И помните, что извиниться мало - требуется компенсация. Но это тема для другой статьи.

Андрей Опарин,
Аркадий Шушпанов

Журнал "Директор", стр. *, №7 (102), июль 2009 г.

Адрес материала на этом сайте: http://aoparin.ru/blog/2009-07-26-3

Дополнение (update):

И, что немаловажно, извиняться нужно так, что бы извинения были приняты. Для иллюстрации рассказ Валентины Осеевой.

У Кати было два зелёных карандаша. А у Лены ни одного. Вот и просит Лена Катю:
— Дай мне зелёный карандаш. А Катя и говорит:
— Спрошу у мамы.
Приходят на другой день обе девочки в школу. Спрашивает Лена:
— Позволила мама?
А Катя вздохнула и говорит:
— Мама–то позволила, а брата я не спросила.
— Ну что ж, спроси ещё у брата, — говорит Лена. Приходит Катя на другой день.
— Ну что, позволил брат? — спрашивает Лена.
— Брат–то позволил, да я боюсь, сломаешь ты карандаш.
— Я осторожненько, — говорит Лена.
— Смотри, — говорит Катя, — не чини, не нажимай крепко, в рот не бери. Да не рисуй много.
— Мне, — говорит Лена, — только листочки на деревьях нарисовать надо да травку зелёную.
— Это много, — говорит Катя, а сама брови хмурит. И лицо недовольное сделала. Посмотрела на неё Лена и отошла. Не взяла карандаш. Удивилась Катя, побежала за ней:
— Ну, что ж ты? Бери!
— Не надо, — отвечает Лена. На уроке учитель спрашивает:
— Отчего у тебя, Леночка, листья на деревьях синие?
— Карандаша зелёного нет.
— А почему же ты у своей подружки не взяла? Молчит Лена. А Катя покраснела как рак и говорит:
— Я ей давала, а она не берёт. Посмотрел учитель на обеих:
— Надо так давать, чтобы можно было взять.

УПРАВЛЕНИЕ. Как вы должность назовете...

aoparin — Thu, 02 Jul 2009 21:13:26 GMT

Как вы должность назовете...

Лучший способ бросить курить – не начинать. Лучший способ решить проблему, в том числе управленческую, – заранее создать такие условия, при которых она просто не сможет возникнуть. Если угодно, управление сотрудниками начинается задолго до того, как они приходят на предприятие, задолго до первого собеседования и даже до получения резюме кандидата. Оно начинается с вопроса: «А кто именно нам нужен?»

Пример-1. Кондитерское предприятие. Для изготовления тортов ежедневно требуется энное количество яичных желтков и белков. Поэтому специальная сотрудница занимается отделением желтков от белков вручную. Это особый навык и искусство, способное удивить стороннего наблюдателя.

Пример-2. Обувная фабрика. Ежедневно выпускаются большие партии мужских ботинок. На каждом ботинке требуется завязать шнурки. Этим и занимается специальный сотрудник.

Пример-3. Фабрика игрушек. Мастер целый день сидит и собирает миниатюрные копии автомобилей из множества деталей. Другой специалист раскрашивает коллекционных солдатиков.

А теперь, внимание, вопрос! Если на любое из этих рабочих мест нужно принять нового сотрудника, кого мы будем искать и как обозначим должность? «Разбиватель яиц», «завязыватель шнурков», «специалист по сборке игрушечных машин», «художник по солдатикам»?...

Естественно, эти примеры далеки от бизнес-практики подавляющего большинства наших читателей, и не только своей экзотикой. Подобная узкая специализация не характерна для частных предприятий города и области. На начальном этапе развития фирмы, в основном, имеют так называемую «простую структуру», когда все сотрудники подчиняются напрямую владельцу и каждый выполняет целый комплекс работ. По свидетельству руководителей кадровых агентств (обращаем внимание на материал «Мы выбираем, нас выбирают» на с. 12), местным предприятиям часто требуются не просто квалифицированные, а «многофункциональные» специалисты. Знакомый многим пример: руководитель отдела продаж одновременно выполняет функции менеджера по продажам. Однако в случае поисков «мультиспециалиста» сформулировать название должности нередко бывает еще труднее, чем у «завязывателя шнурков».

Делаются две противоположные друг другу ошибки: либо ищется уже «заточенный» под конкретное дело сотрудник, либо дается очень неконкретная формулировка - «руководитель отдела», «координатор проекта». Какого отдела, какого проекта? Это вызывает опять же двойную реакцию – приходят «не те» кандидаты, а «те», наоборот, испытывают недоверие и не приходят.

Однако есть и более общая проблема – система названий должностей уже давно не соответствует специфике реальных предприятий. Есть рабочие места, где должность просто невозможно адекватно описать, как в примерах из начала статьи.

Как же поступать в таких случаях? Исходить не из абстрактного определения должности, а из цепочки конкретных действий будущего сотрудника.

1. Что именно он будет делать, по пунктам?

2. Какие именно результаты он должен получить?

3. Наконец, какие именно навыки ему нужны для того, чтобы это сделать?

Один из авторов этой статьи руководил телекомпанией и принимал на работу звукорежиссера. Однако звукорежиссеров в России выпускает всего пара вузов, и список компетенций такого специалиста весьма внушителен. Вероятность найти подобного сотрудника в провинциальном городе близка к нулю, и при отсутствии должного количества кандидатов легко впасть в зависимость. Но какой «кандидатский минимум» требуется от соискателя, которому предстоит записывать рекламные ролики и телепередачи? Музыкальное образование и владение компьютером. Плюс, конечно, обучаемость. Это уже реальнее. В результате был принят соискатель вообще без опыта работы и даже еще не владевший компьютером. Но он освоил его в заданный срок и проработал на этом месте несколько лет. В дальнейшем опыт был успешно повторен.

Кстати, об опыте работы… Страх найма начинающих специалистов на деле часто обнажает неумение тех, кто нанимает, определить уровень соискателя. Хотя вопрос может решить выдача тестовых заданий. Но их опять-таки нужно создать, то есть самим проделать работу, как и в случае с описанием действий сотрудника для формулировки вакансии.

В описании конкретных действий будущего работника есть и еще один не столь очевидный плюс. Возьмем нашего «разбивателя яиц». Где его искать? В кулинарном техникуме? Однако у его выпускников свой уровень ожиданий от будущей работы. Только отделять желтки от белков им не интересно, да и зарплату они хотят другую. То же самое часто происходит, когда пытаются нанять экономиста с высшим образованием на вакансию, где справится обыкновенный счетовод или делопроизводитель. Экономист через некоторое время просто уволится, найдя себе более достойное занятие. Определение же четких действий сотрудника позволяет заранее отсеять «неподходящих» кандидатов, упредить высокую «текучку» кадров.

Резюмируем. Управление сотрудниками начинается на стадии формирования вакансии, когда сотрудника еще нет как такового. Но точно сформулированные требования к вакансии позволяют избежать многих управленческих проблем в будущем. При этом важно понимать, что вакансия – это не человек и не должность, а набор навыков и специфических знаний, необходимых для совершения действий, ведущих к достижению результата. Чтобы выявить эти навыки, нужно умение «разобрать» должность на составные части – конкретные дела и их результаты, чему помогает приведенный выше список вопросов. По-другому это называется умением прописывать бизнес-процессы. И, кстати, тоже является набором навыков и специфических знаний, которым руководителю можно и нужно обучиться. Если, конечно, захотеть.

Андрей Опарин,
Аркадий Шушпанов

Журнал "Директор", стр. 10, №6 (101), июнь 2009 г.

Адрес материала на этом сайте: http://www.aoparin.ru/blog/2009-07-03-2

P.S. В статье описывается модель управления сотрудниками, ее основные принципы и контексты применения. Конкретным приемам и технологиям для реализации модели можно обучиться на тренинге "Свобода управлять" - см. программу тренинга.

УПРАВЛЕНИЕ. Ищите женщину?

aoparin — Thu, 02 Jul 2009 21:01:21 GMT

Ищите женщину?

«Директор и управление» – настолько же неразделимая пара, как «журнал и чтение». Поэтому журнал «Директор-Иваново» открывает постоянную рубрику о вопросах и проблемах управления, которую нам помогает вести бизнес-тренер Андрей Опарин. Номер выходит из печати под занавес весны, и пилотный выпуск рубрики вполне логично касается прекрасных дам. Итак, актуальный вопрос для руководителей предприятий города невест...

«Как управлять женским коллективом?»

За этим невинным вопросом кроются как минимум два предположения.

· Управление женским коллективом имеет свою особую специфику.

· Мужчине-руководителю это может быть особенно трудно. Женщине-руководителю тоже не легко…

Но обратимся к опыту веков. Эту историю о великом полководце и теоретике военного искусства Сунь-цзы поведал миру древнекитайский писатель Сым Цянь в своих «Исторических записках». В наши дни ее как притчу пересказал Владимир Тарасов в бестселлере «Технология жизни: Книга для героев».

Княжество У стояло на пороге войны с соседями, но не имело хорошо обученного войска. Сунь-цзы должен был доказать своему князю, что даже крестьяне сумеют одержать победу, если ими будет руководить мудрый военачальник. Но в качестве примера использовал… княжеский гарем из трехсот наложниц. Полководец разделил женщин на два отряда, поставил командирами двух любимых жен своего повелителя и начал через них отдавать приказания. Однако другие наложницы не слушались приказов и только смеялись в ответ. Тогда Сунь-цзы заявил: «Если инструкция неясна, если разъяснениям и приказам не доверяют, то это – вина полководца. Но когда эти инструкции повторены три раза и приказы объяснены пять раз, а войска по-прежнему не исполняют их, то это – вина командиров» . И велел отрубить двум прекрасным «офицерам» головы.

Князь, разумеется, вмешался. Однако полководец заметил: «Дело государя назначать полководцев и изыскивать средства на содержание сильной армии, а вмешиваться в воинские дела он не должен». К тому же не пристало князю держать военачальника, приказы которого не выполняются… Государю пришлось уступить, и головы таки отрубили. Зато после этого, гласит история, женщины выполняли строевые упражнения лучше солдат. А князь, впечатленный доводами Сунь-цзы, смог начать войну.

Мораль сей притчи отнюдь не в том, что под угрозой смерти даже гарем превратится в армию. Сунь-цзы наглядно продемонстрировал своему государю и нашим читателям, что на деле управление женским коллективом мало отличается от управления любым другим коллективом. Ведь точно так же он собирался командовать и крестьянами.

Приказ военачальника должен быть выполнен в любом случае. В переводе на ситуацию мирного времени принцип звучит так: «Управление – это когда руководитель отдает распоряжения, а подчиненные выполняют».

Что же случится, если этого не делать? То же самое, что будет с оркестром, если дирижер бросит дирижировать, а начнет, скажем, разбираться с проблемами оркестрантов. Музыка остановится. Обратим внимание, оркестр может быть и женским, и мужским, и смешанным. И музыканты могут быть между собой в каких угодно отношениях. Могут быть пересуды, интриги, «свое особое мнение», «против кого дружите», иногда, увы, даже истерики. Но – только не во время концерта. Там они работают, а дирижер - управляет.

«Обычный» же управленец нередко берет на себя роль психолога. И в этот момент перестает быть начальником, ведь только Юлий Цезарь умел делать два дела одновременно. Обратим внимание, что такая распространенная практика, как повышать голос на подчиненных, – тоже не управление. Это все равно, что стучать по крышке забарахлившего телевизора. Может, и сработает, но уж точно телевизор не наладит. Руководители-женщины могут избрать другой опасный путь: играть по правилам коллектива, манипулируя с помощью интриг. Но интрига, помимо своей очевидной моральной несостоятельности, к тому же еще и ненадежна, как всякая многоходовая комбинация…

Руководителю полезно принимать решения, которые ведут к поставленной им цели, а не уводят от нее в «отношения». А что же сотрудники? Прямая функция сотрудников ему помогать – со-трудничать, то есть совместно трудиться. Потому что путь к большой цели не одолеть в одиночку. Ведь устраиваясь работать на конкретное предприятие, сотрудники делают осознанный выбор следовать его целям и методам их достижения, хотя и не многие руководители оговаривают это явно. Дальше – одно из двух: либо они делают то, что требуется руководителю, либо не делают. (Именно не делают, потому, что если делают не так, как требуется руководителю, то такое делание бесполезно и его смело можно приравнять к неделанию). Но это уже повод задуматься: а зачем такие работники нужны предприятию? Ведь как только нарушается принцип управления: «Начальник дает распоряжение – подчиненный выполняет», – сотрудник по факту перестает быть подчиненным.

Правда, у этого варианта есть одна особенность. Для выбора эффективного и наименее затратного способа достижения цели, у руководителя все-таки должна быть эта самая цель… Причем грамотно сформулированная. Но это уже – предмет отдельного разговора.

Андрей Опарин,

Аркадий Шушпанов

Журнал "Директор", стр. 20, №5 (100), май 2009 г.

Адрес материала на этом сайте: http://www.aoparin.ru/blog/2009-07-03-1